民营医院如何正确选择转型方向？

民营医院转型的目的是使自身能生存地更好，同时也是顺应外部环境的变化，在经营理念、体制机制、业务结构、经营管理等方面进行更新，转变成长方式和赢利模式，追求稳健、协调、持续发展，实现经济效益和社会效益双赢。

民营医院转型升级过程中常见的三大盲区：

一、决策盲区(领导团队)：过于短视，在一些重大转型升级举措面前，很难投入足够的时间和精力。

二、执行盲区(转型评估)：缺乏系统思考和统一规划，战略的实施更多来自民营医院家的“一腔热血”，缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思考和统一筹划。

三、组织盲区(组织与人员)：员工能力不足，无法支撑战略的实现。

人员能力逐步提升之后，医院也需要注意与原有能力的衔接和提升路径，因为技能和能力的提升并不是一蹴而就的，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人员领导力，就会起到关键作用。

　　能力的提升并不等同于行为的转变，行为转变依赖于意识和习惯层面的转变。在意识层面，要确保整个医院的文化与转型是一致的，员工对转型的价值和未来的认可度高。一旦意识层面有了转型的想法，再将其转化为行为习惯就可以巩固转型。

　　决策、执行和组织三大盲区可能在转型的任一时期出现，且有可能同时出现。投资商或管理者应在转型的不同阶段，需要对不同的盲区有侧重地管理或规避。

　　一、服务定位上，由基本医疗转向特需医疗

　　国家不断深化城市医疗服务体制改革，改变医疗服务基本由公立机构垄断的局面。考虑通过改革将一部分公立医疗机构改制，由社会力量举办，为群众提供不同层次的医疗服务。这一医改思路为民营医院放开了提供不同层次医疗服务的领域，民营医院将于公立医院实行不同功能定位，展开差异化竞争。

　　今后，民营医院将会从提供基本医疗服务转向提供高端专科医疗服务，因此，要明确自己的市场定位和患者群，在自己的领域中搞好专科技术建设，提升核心技术，做专做强，开展差异化竞争，从服务定位转型上求生存发展。

　　二、规模经营上，由规模扩张型转向成本效益型

　　经过医疗产业初期规模扩张之后，外部环境已经发生了很大的变化，营利性医院三年免税期已过，规模不一定占有优势，要关、停、并、转不赢利的项目、科室和医疗机构，在变身中加强医院内部经营管理，搞好成本管理，提高经济效益，以化解纳税的负担。还要意识到，决不能降税赋负担转嫁给患者身上，降低市场竞争力。要眼睛向内，苦练内功，把外延扩张转向内涵建设上。

　　三、医院管理上，由随意放怂型转向规范自律型

　　民营医院在创建初期，为了生存，在管理上随意放怂，甚至采用虚假欺骗等不良手段，获取发展资金，损害了患者利益，更损害了民营医疗机构的信誉，让自身遭遇商业道德的危机，何谈生存或发展。因此，民营医院管理逐渐转向规范自律，并开始集体自救。而政府对民营医院的监管力度也不断加大，民营医院规范管理必须加强。

　　四、资本结构上，由原始积累转向投资多元化

　　过去，民营医院开创初期靠医院业务的原始积累滚动发展，当具有一定规模和商业信用后，有些民营医院开始获得银行的贷款，靠间接融资把医院做大，但还贷压力和风险都很大。如今，一些经营比较成功的民营医院，已开始扩大直接融资，使资本多元化，改善医院资本结构，以促进医院发展。

　　五、市场行为上，由低水平竞争转向竞争合作

　　在新的医改思路指导下，公立医院和民营医院都要纳入区域卫生规划和医疗机构设置规划中，进行统一规划管理。公立医院也要重新功能定位，医院将在统一规划之下重新洗牌。没有需求，没有市场，没有生命力的医院，将在低水平、同质化的竞争中被淘汰。医院之间将在差异化竞争中促进发展，同时，医院之间的合作领域、资源共享将逐步扩大。