霍尔斯

　　北京某医院负责人孙宏国说过：“医院要留住人，需要建立一种吸引力，只把员工定位在‘蓝领’或者‘白领’的位置是肯定留不住人的”。这种吸引力正是一种只可意会的团队精神，无形之中就能让每一个团队成员感受到它的存在，团队之间相互信任，让整个团队走向良性发展的轨道。

　　一直以来，医院培训的信息技术部门在医院中都不是很受重视，而且作为一个“高投入低回报”的部门，服务于医疗机构的信息技术人员不仅需要掌握IT技术，还需要了解医院的业务流程，同时还必须有良好的身体素质和心理素质去面对繁重的日常工作，但是信息技术部门的薪酬和待遇在整个IT领域里却是相对比较低的，与付出不成正比，所以人员变动频繁、流失严重。但是这个现象在该医院是个例外。

　　如何让这个看似易散的团队凝聚起来呢？这个医院是这样做的：

　　一、科室重建

　　重新规划医院信息化建设，服务于医院未来发展的整体目标，服务临床、科研和管理，建设与医院在专科领域领航相匹配的信息化。即让医院信息技术部门“转起来”，除了平常的工作转起来之外，还需要脑子转起来，让科室成员感受到自己的存在感。

　　二、自主开发

　　该医院科室主任认为：“医院选择厂商帮助研发的优势在于厂商能够投入一定人力、物力，产品相对成熟，平台架构大、功能模块多，但是需要全院动员、重新培训和实施，时间周期长，难于在集团内推广。而如果医院自组织开发，对原系统会更方便扩展性开发，软件系统落地平稳，速度更快，系统适合于本地化及在集团内推广，但是由于时间短，人力投入不足，大平台和大模块需要投入时间长。”

　　而运作这个项目的是整个团队，每个人都有一个自己的专属领域。项目一旦落实，会有自己的成就感。

　　三、人才队伍的遴选

　　现在该医院管理的核心系统都是自主研发，研发团队还兼顾上线系统的跟进、优化等等工作，研发力量还不足以满足目前的工作需求，未来团队扩张会偏重于招收研发人员。对于招人的要求，除了基本的学历、职称的硬性要求之外，孙宏国更看重求职者的“软条件”，对人才的定义他也有自己的一个观点：”我觉得人才一定是后天的，需要个人和医院双方的共同努力，一是个人努力，提高自身的素质和实际工作能力，二是医院提供好的工作平台，发挥个人所长。“

　　孙宏国认为，一个医院信息化团队要成为优秀的团队，首先团队的带头人要跟团队的成员敞开心扉，彼此坦诚；其次，作为团队的成员，需要具备两个基本素质：一是知识的层面，要具备从事这项工作的基本技能，二是道德的层面，孙宏国说：“相互信任就是一个基本的道德素质，缺乏这个特质，即使有再硬的基本功和再高的专业素质都不合格。当团队的成员都真心真意愿意为自己的工作出力，为医院的整个信息化建设出力，那么即使遇到再大的困难或是遇到低谷的时候，都能不离不弃地坚持下去。”