霍尔斯

很多企业把医院亏损的原因归结为市场竞争太激烈了，事实上当今企业之间的竞争，并不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。医疗机构如果想取得自己应有的地位，也应该具备自己的商业模式，才能在医疗市场的竞争中立足。医院经营不仅要不断提高自己医术之外，还应加强经营管理，结合自身医院的特点，寻找合适的经营模式，实现医院社会效益和经济效益的最大化。

 医院的经营要求

 （1）医院适应市场

 医院不讲究规模、大多数是一级医院，有的甚至连一级的标准也达不到，但发展目标和方向十分明确。一但建立，就要占有市场，然后谋求发展壮大。

 （2）重视医院的专业（科）性

 民营医院以大多以专科（业）医院为主体，极少数以综合医院形式经营，而且以“两端”疾病谱为主要服务对象。因此，医院要重视专业性的发展。

 （3）考虑医疗市场的经营效益

 医院可以在一个地区同时设置若干所同类型或同专科（业）的医院。只要能获取效益，不改变设置地域，也不改变专业构成。由于所有制的原因，甚至连合并都不予考虑。

 （4）注重效益的稳步提升
 

医院经营成本、管理成本、发展资本，全部都由医院运行获取，是不能亏，也亏不起的一类医院。所以，只能采取长线作业，以微利、微增长、逐步积累、逐步增效、逐步扩展为主要创效方式。当然，也从不会放过获取暴利的时机。

集团化医院的经营模式

1、坚持“一体化+差异化”的运营发展思路。
医院集团按照一体化发展的原则，从集团层面抓好顶层设计，统筹调配全集团各项医疗卫生资源，在集团内部形成合力的同时，坚持差异化发展战略。一方面，同类优势医疗资源向同一成员单位聚集，形成合力，打造重点学科和特色专科。另一方面，坚持差异化发展战略，集团层面为各成员单位设定不同的重点学科和特色专科建设目标。通过这种运营理念实现错位发展、优势互补、互利共赢，将医院集团的内耗降至最低，减少医院集团全面发展的内部阻力，确保医院集团能够持续、健康发展。

2、兼顾社会与经济效益并重的管理机制。
首先，明确医院集团经营的最终目标。即让居民少生病、少住院、少负担、看好病，全面提升辖区居民的健康水平。其次，高度整合辖区有限的医疗资源，优化资源配置，提高资源利用率。在提高资源利用率的同时，避免重复设置、资源浪费。除此之外，对人力资源、财务、科教、质量控制等管理资源进行充分整合，也分别由一个管理中心运行，减少管理人员和管理层级，降低运营成本，提高集团整体运行效率。

 医院在医疗市场中要有明确的发展定位和经营模式,对医院经营目标的实现将具有良好的促进作用,也利于促进和保障医院的建设发展。