全面预算管理按下快进键，标杆医院如何实现高质量_医院管理_医院营销

全面预算管理按下快进键，标杆医院如何实现高质量

时间:2021-09-13 17:26 来源:未知作者:adminho 点击:次

提升新效能是推动公立医院高质量发展的六大举措之一。6月4日，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》（下称《意见》），提出推动公立医院高质量发展，要以建立健全现代医院管理制度为目标。

力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，为建设健康中国提供有力支撑。

为提升公立医院高质量发展新效能，《意见》提出下好“四招棋”：

一是健全运营管理体系，健全以经济管理为重点的科学化、规范化、精细化运营管理体系，引导医院回归功能定位；

二是加强全面预算管理，完善内部控制制度，提高资源配置和使用效率；

三是完善内部控制制度，强化成本消耗关键环节的流程管理，推广医院后勤“一站式”服务；

四是健全绩效评价机制，持续优化绩效考核指标体系，提高医疗质量、运行效率、可持续发展能力和患者满意度。

2021年1月6日，国家卫生健康委、国家中医药管理局颁发文件《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》（国卫财务发〔2020〕30号）（以下简称《实施办法》）。

全面预算管理是企业经济运行管理的必备工具。同样，应该成为公立医院高质量运行的有力支撑，对医院实现战略落地、合理资源配置、把握收支的可控范围、协调各部门各岗位资源、释放员工积极性都起着指导性作用，是促进医院正常运行、规避运营风险的有力保障。加强全面预算管理，对于公立医院实现高质量发展意义深远。

全面预算管理再提速

自2009年启动新一轮医改以来，国家先后印发多个文件，要求公立医院严格预算管理、强化预算约束，建立健全全面预算管理制度来提高资金资产使用效益。

2015年，财政部下发《加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，提出公立医院要推行全面预算管理，深化预算管理强度，进一步强化预算约束作用；

2019年实行的《政府会计制度》标志着国家对预算体制的建立提出了更高的标准；2020年全国卫生健康财务工作会议将全面落实预算管理等经济运营管理制度，推进公立医院把高质量发展作为全国卫生健康经济管理工作的重点任务之一。

一系列文件的下发，均表明国家层面对于公立医院预算管理极为重视。

加强全面预算管理迫在眉睫。新冠疫情的突现，为医药卫生系统带来巨大的挑战，患者就诊量骤降背后，是对公立医院运行收益的冲击。

公立医院在进行成本核算时，药品加成和收入等补助渠道逐渐减少，2017年国家层面明确“取消药品加成”。

随着医药卫生体制改革进一步深化，取消药品耗材加成，构建新的运行补偿机制，对公立医院规范化、精细化管理提出了更高要求。2019年6月，国家医保局为贯彻落实医保支付改革任务，开始推进DRG试点工作。

时隔近一年，又着力推广DIP分值付费，力求用1-2年的时间，将统筹地区医保总额预算与点数法相结合，实现住院以按病种分值付费为主的多元复合支付方式。

按疾病诊断相关分组付费等支付方式改革的倒逼，也使得强化医院精细化运营管理，加强公立医院全面预算管理成为必然之举。

此外，国家卫生健康委于2019年5月印发的《国家三级公立医院绩效考核操作手册》中，经济管理指标42-43特别提出，公立医院要逐步实现全面预算管理，需按照医院战略规划和经营目标，采用预算方法，层层分解落实一系列医院管理活动。

综上，采取全面预算管理方式，建立健全全面预算管理制度，不仅能够全面完善公立医院预算管理，还会更好地促进医院可持续发展，通过精细化管理方法做好成本管控，探索公立医院全成本管理道路。

标杆医院制胜全面预算管理

全面预算管理既可以实现对资源的优化配置，又融入了对资源使用效果的监督，对提升公立医院治理能力和治理效率发挥着极其重要的作用。落实全面预算管理，是实现发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理方式由粗放向精细转变的必由之路。

加强全面预算管理已按下快进键，标杆医院如何实现高质量发展？

预算是一种管理方法或手段，单打独斗进行预算管理很难达到管理目标，从我们管理经验看，至少需要实现以下三个“融合”。

1.实现“业财融合”

《实施办法》提出全面预算管理的概念，帮助我们正确认识全面预算的内涵。《实施办法》所称全面预算管理，是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围，所谓“四全”（全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理）。

包含两方面内容：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围；

二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。具体包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。

也就是说，全面预算管理包括了医院运营管理过程中的各种财务和非财务资源，需要整合业务、资金、信息、人才等方面，通过预算的方式进行分配、控制、调整、分析、考核，合理配置医院资源，为医院在战略贯彻、作业协同、价值增长等方面提供支持，从而实现医院的战略规划和经营目标。

从流程上看，全面预算管理按照计划系统地反映医院未来的采购、生产、销售、成本、费用、现金流入与流出等方面，以便有效地组织与协调医院开展经济活动；从空间上看，它覆盖了医院供、产、销的各个经济环节和职能部门。

目前医院的预算工作更多偏向于一种形式，需要更多将预算管理与医院发展战略、医院的风险控制融合在一起，即所谓“业财融合”，发挥预算的真正作用。

霍尔斯认为，要实现全面预算管理在医院高质量发展中的有效落地，要重点克服四大挑战。

一是医院高管层能否真正认识到全面预算管理是自身的核心责任，而非仅仅是财务部门的日常职责；

二是医院各级业务管理人员在制度预算目标、编制预算时，是否可以形成一套行之有效、贯彻始终的预算方法；

三是医院内部可否构建一套基于业务、贯穿价值链、体现业务计划向财务成功转换关系的预算模型；

四是能否有效借助信息化的工具和手段，提升预算工作效率，丰富管理数据维度，为高层提供更有利的决策支持。

2.预算与战略融合

目前公立医院普遍存在预算管理与医院战略割裂的问题。

战略管理是全面预算管理的起点。一般来说，通过以下5步建立连接：

第一步：要确立愿景，制定战略与长期经营计划，明确预算管理过程中各组织层级的权责，在战略意图指导下，构建与之相匹配的预算组织体系；

第二步：根据战略重点与盈利模式，选择合适的预算模型，确定预算管理的起点；

第三步：根据战略的关键成功因素和关键业绩指标KPI来确定预算指标和目标值；

第四步：通过对预算执行展开全面监控，及时做出预警、报告与战略质询，实现预算有效控制；

第五步：对战略的实施绩效进行评价，对预算的实施效果进行考评。

其实，我们熟悉的平衡记分卡就是一种非常好工具，可以建立起两者之间的联系。平衡记分卡不仅是战略分解贯穿的理想工具，也是战略与预算管理间的桥梁工具，使预算对战略的贯彻得以充分保障，从而丰富和充实了全面预算管理的内涵。

3.预算与内控融合

控制活动是内部控制制度的核心，而预算控制是控制活动的核心。内部控制包括环境控制、活动控制、监督控制、风险评估、信息沟通等五要素。预算控制作为内部控制活动的主要活动，要通过目标控制、程序控制和制度控制等方式来实现的。

预算控制的基本原则是全员控制，控制的真谛在于授权。授权控制是事前控制，即所有人员要做到未经合法授权不能行权、未经授权不能执行，一经授权坚决执行。预算控制的形式可以分为外部控制、内部控制。

外部控制是指经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对公司经营产生的阻力和动力。内部控制是内部的组织机构对预算执行过程的跟踪反应、分析调整，包括特定部门人员的自我监督与分析，上级对下级的监督与分析。将预算和内控融合，才可有效将提高业务运行绩效和降低运行风险有机联系起来。

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(责任编辑：adminho)

全面预算管理按下快进键，标杆医院如何实现高质量

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