霍尔斯

日前，2020年度全国三级公立医院绩效考核结果发布，一石激起千层浪，几家欢喜几家愁。

国家监测分析情况的通报指出，2020年，在新冠肺炎疫情背景下，各医院加大防控力度，运行成本增加，运营压力加大。但总体上三级公立医院仍经受住了考验，展现了“韧性”，为满足人民群众看病就医需求提供有力支撑。与此同时，通过绩效考核发现的主要问题也不容忽视。

自霍尔斯第四代医院绩效推出以来收到了很多医院绩效改革的需求，大多数院长对于传统的绩效分配制度已经不再认可，认为已经无法适应现代医院发展的需要，也不符合国家考核绩效的条件，难以适应医改深化的要求和改革的迫切需要。

但也有少数人问:“能不能给出一个固定的比例，或者提供一个绩效体系来解决这个问题”。今天，医院绩效体系给出了一个简单的答案。

 

Q1:医院绩效是一个简答的既定比例吗？

第四代医院绩效是基于RBRVS结合DRGS/DIP数据，指导医院如何优质发展，提高医院高效运营的绩效体系。绩效的制定需要专家到医院实地调研，解码医院策略，分解个人策略，并结合医院的战略发展进行定位。

再与医院领导沟通并与各临床科室、医技、行后、手术相关人员进行深入一对一的深度访谈后，对医院各科室数据渠道的信息进行处理，结合全国绩效国考详细细则制定的绩效考核原则，根据当地医疗政策，以及对竞调单位基本信息摸底等进行“浓汤法”的先“调”后“研”，最后，根据医院的实际情况，给出一套可实施的绩效体系方案。

但是，所谓固定比例，并不是各部门的平均比例，也不是谁优先。需要根据医院各科室的不同特点，根据各岗位的风险、战略匹配、难度等相关维度，对每组大数据AI系统进行分析编号根据计算结果，使各部门、各岗位充分了解和配合绩效计划。

 

医院绩效考核是一个完善的过程，并根据医院实际业务变化和政策指导进行监测和调整，让方案更加完善和成熟，评价指标是国家的最高标准，在不符合检验标准的情况下，需要分阶段实施绩效计划，分步实施，其中以检验标准为指导。

另外，医院绩效方案不能够照抄别人的医院，毕竟每个医院的发展，以绩效导向的核心和各个科室都有不同的效率，绩效采集的数据来源于HIS系统，基于医院的信息安全水平越来越高，所谓系统的绩效如果独立于HIS系统，数据是缺乏依据的。

因此，如果有人告诉您，有有一个医院绩效系统可以简单提交就能直接生成表格，那么，您需要谨慎选择。

Q2：为什么很多医院绩效“形同虚设”，难以实现?

霍尔斯在给全国医院做绩效项目过程中发现，很多医院原来是有绩效的，但是没有很好的得到执行，或者说根据无法落地，通过对员工的访谈沟通了解，很多人对于医院自己制定的绩效充满各种质疑和不理解，认为医院自己做的绩效有倾斜，不能体现员工的工作量，员工辛苦付出的得不到很好的体现，一些无作为的人拿的比一线临床都高等等的反馈。

 

霍尔斯提醒大家，医院业绩的出发点一定是好的，就是激励员工、推动医院的发展，这是毋庸置疑的。绩效是一种制度，但是，不可能做到完美，它需要以员工的发展势头和医院的各种效率为基础，它必须把员工分配到核心，重点激励，医院的绩效落地需要一对一的沟通，为各部门领导和骨干员工沟通疏导鼓励，只有明确医院绩效分配的目的，让员工知道如何为医院创造效率导向，我们的绩效才能得到很好的落实。

霍尔斯建议进行医院绩效改革时机已经到来，而且非常紧迫。原来的表现大多是以平均主义和纯收入为目的，现代医疗的方向是鼓励用最少的医疗资源治愈疾病患者，提高工作效率，依靠政府补贴和医保活路日子已经过去，这是未来DRGS/DIP的必经之路，不能抱残守缺，现代化医院必须进行绩效革命，只有充分调动全体员工的积极性，进行全面的医疗改革，才能使医院的未来辉煌而强大!

与其说第四代医院绩效是医院的“营养品”，不如说它更像是一个“领导者”。欢迎您加入我们。在绩效专家和专业团队的积极引导下，必将使医院进入可持续发展、优质高效运营的轨道，实现高质量发展转变!